立竿见影的现场改善工具
    精益生产是当今世界上最成功的生产效率管理方法，普涵的核心竞争力是帮助企业通过持续精益，改善和消除企业运作过程中众多的浪费，应用先进的JIT,看板管理等精益改善工具，最大限度地降低库存，实现“一个流”、 全面预防保养TPM、防错Poka-Yoke、生产线平衡以及5S目视管理、标准化作业 等管理改善，进而降低成本、提高设备/人的效率，使全员意识革新，现场充满活力。
    实施精益生产的好处：
    1、浪费最小化；
    2、快速应变；
    3、在正确的时间和地点用正确的方法做正确数量的正确事情；
    4、价值流中有效的相互关系；
    5、持续改进和全过程的高质量。
    以下是对我们常用到的精益二十个现场改善工具的详细介绍。

1、5S

     5S是日文SEIRI?(整理）、 SEITON（整顿）、? SEISO（清扫）、? SEIKETSU?（清洁）、 SHITSUKE（修养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为5S。

应用范围：

     应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，是日本产品品质得以迅猛提高行销全球的成功之处。

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2、目视管理

     目视化管理(VM,Visual Management)，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，目视管理依据人类的生理特征，在生产现场充分利用信号灯、标识牌、符号颜色等方式来发出视觉信号，鲜明准确地刺激人的神经末梢，快速地传递信息，形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来。达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。也叫可视化管理，它是5s的基本工具。

应用范围：

     目视管理在办公及生产现场的应用范围非常广泛，如文件管理、设备管理、事物管理、安全管理、进度管理、环境管理等。管理方法有：区域划分、分色管理、分类管理、定位管理、状态管理、数量管理、异常管理等。我中心各部门可根据本部门的具体情况，实施不同内容的目视管理。

     （1） 迅速快捷的传递信息。
     （2） 形象直观的将潜在的问题和浪费现象都显现出来。
     （3） 特别强调的是客观、公正、透明化。
     （4） 进企业文化的建立和形成。

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3、标准化作业（Standardized Work）

     将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。

应用范围：

     标准化作业是作为工厂实现精益管理的基础，是现场制造管理走向世界级管理的优秀路径。标准化作业不仅使作业标准化，它更是提高了制造的整体水平，在产品质量、成本和交货期方面，都有显著的改善。

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4、IE手法

     工业工程（Industrial? Engineering﹐简称I.E.）是对人员、物料及设备等，从事整个系统之设计改进及运用的一门科学。它利用数学、自然科学与社会科学的专门知识及技巧，并利用工程分析与设计的原理和方法，来规划、预测，并评估由此及其有关系统中所获得的效果。

应用范围：

     应用于制造业生产现场各种工程工序、生产动作、搬运与布置、时间分析。是透过工程途径（engineering? approach），应用科学上及工程上之方法与技术，考虑人员、机器、设备、制程、方法、时间等因素来解决管理上遭遇的问题。

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5、SMED（快速换型）

     （SMED）Single Minute Exchange of Die，是一种以团队工作为基础的工作改进方式，可显著地缩短机器安装、设定换模所需的时间。换模时间是指介于一个生产作业的最后一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间的时间。

应用范围：

     １、应用于提高机器生产计划的弹性，从而可以降低各种库存需求；

     ２、可以更少的库存T更少的时间T更低的库存成本；

     ３、可以较小的批量生产，避免大量不良品的产生，提高品质；

     ４、可以降低前置时间，而前置时间是提升竞争优势的关键；

     ５、可实现较频繁的换模，从而更具有弹性；

     ６、准时运送，提高顾客满意度，增加利润。

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６、全员预防性维护TPM

     TPM（Total Productive Maintenance），全员生产维护是指全体员工通过小组活动进行生产维护，其目的是提高生产效率以充分利用各种资源,追求生产系统效率的极限（综合的效率化），以改善企业体制为目标。在现场現物架构下，以生产系統全体寿命周期为对象，追求“零灾害、零不良、零故障”，并將所有损失在事先加以防止。除生产部门以外，还包括研发、市场、管理等所有部门，上自经营层下至第一线的员工，全员参与。经由重复小集团活动来达成零损失的目标。

应用范围：

     TPM的主要目标就落在“全效率”上，“全效率”在于限制和降低六大损失：

     1、设备停机时间损失（停机时间损失）；

     2、设置与调整停机损失；

     3、闲置、空转与暂短停机损失；

     4、速度降低（速度损失）；

     5、残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）；

     6、产量损失（由安装到稳定生产间隔）。

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７、周期和价值流分析

     价值流分析是识别价值流的方法，先按产品族为单位画出当前的价值流图，再以客户的观点分析每一个活动的必要性。它是从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流程。价值流分析成为实施精益思想最重要的工具。

应用范围：

     应用于下订单、生产计划、产品设计、成品、运输整个企业价值链环节。

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８、Poka Yoke (防差错系统)

     poka-yoke(发音POH-kah YOH-kay - 防止错误的日语)防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing），以及Baka-yoke(fool-proofing 傻子都犯不了错误)。

     防错法又称愚巧法、防呆法，意即在失误发生之前即加以防止，是一种在作业过程中采用自动作用、报警、标识、分类等手段，使作业人员不特别注意也不会失误的方法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具 。

应用范围：

     防错法意味着"第一次就把事情做好"，是精益生产所常用的工具。日本许多工厂大量采用非常简单而实用的防错机构，并将其千百次地反复应用，出现了质量奇迹：PPM下降至个位数甚至为零。其中防错技术就是为达此目的的最简单方法。

     工业工程中的防呆设计，主要是针对操作者的不定因素。通过防呆设计，使得无论在何人操作或作业，达到作业无错误的目的。

     在企业管理中运用防呆的管理，主要是针对变幻的企业环境。通过防呆设计，使得无论在任何情况下，都能够完成组织的目标。

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９、Pull System (拉动系统)

     所谓拉动生产，是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动制系统，绝不多生产一件产品。拉动系统操作是精益生产的典型特征。拉动系统是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

应用范围：

     采用精益化的生产拉动系统，能有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；

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１０、VS M（价值流图）

     价值流图（value?stream?mapping）是是用一张纸、一支笔顺着物料和信息的流程收集关键数据，表示一件产品从订单到运输过程，每一个工序的材料流和信息流的图表，并进行分析的工具。它有助于全面观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在。为改善活动定下一个蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。价值流图还可以避免只应用个别的精益工具，进行局部、孤立的改善。通过绘制现状图，设计理想状态图并尽快付诸实施，通过这种方法，可以全面的改善价值流，从而为客户和供应商带来最大的利益。

应用范围：

     给操作员、工程师和管理者提供一个共同的语言和工作程序，来进行持续改善。

     应用于分析企业生产流程，即从供应商出货起到顾客收货为止的整个价值流的分析和改善。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动。这些活动包括：从概念到设计和工程、到投产的技术过程，从订单处理、到计划、到送货的信息过程，和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。在产品周转率，产品增值比率，交货时间，工厂场地利用面积方面，将会产生显著的改善效果。

     ? 明确改善目标，使公司的收效更大和更耐冲击；

     ? 对物料流和信息流的关系有更好的理解；

     ? 使全部生产流程的改善透明化，替代只实现单一过程的改善；

     ? 通过物料流和信息流从“大门到大门”的形式建立起实施精益的有效基础；

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１１、SIPOC流程图

     SIPOC （SUPPLIER-INPUT-PROCESS-OUTPUT-CUSTOMER）（供应商，流程输入，流程，流程输出，顾客确认） 图是用于过程管理和改进的一门最常用的技术，经常作为识别核心过程的首先方法。

应用范围：

     SIPOC图能在一张简单的图是展示出一组跨职能部门界限的活动。不论一个组织的规模有多大，SIPOC图都可以用一个框架来勾画其业务流程。有助于保持“全景”视角，还可以向全景中增加附加细节。流程图认清企业的工作过程和流程中的问题。改善工作流程，清除无价值的工作任务并缩短周期时间。通过流程分析发现问题“找出瓶径”减少以至彻底消除流程中的“无价值活动”监督`循环，提升生产效率与企业竞争力。

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１２、单件流One piece flow

     单件流并不代表生产线上只有一件产品，或作业员工与下一道工序之间只有一件产品，单件流就是在下游拉动之前，在同一时间每个人或工序只工作于一件产品，即一次一件传到下一道工序。Just in time(适时生产)是精益生产的终极目标，它是通过不断消除浪费，降低库存，减少不良，缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

应用范围：

     １、不良状况明显显露，及时解决；
     ２、形成团队驱动，作业人员集中精力；
     ３、缩短解决问题的时间；
     ４、作业人员作业时间增加，辅助时间减少；
     ５、缩小生产面积物流搬运减少生产效率提高。

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１３、柔性化生产

     柔性生产方式适用于品种很多、批量很小、交货期严格的订单生产。它的含义主要包括两个方面：生产量的柔性和时间的柔性。一般说来，柔性生产的柔性应该正比于销售量的自由变化幅度，反比于能够实现销售量自由变化的幅度所需对应的时间。

应用范围：

     ·生产量的柔性：

     工厂在组织生产前通过市场调研，预测出市场对产品的需求量，并以此为依据设计生产线的生产能力。但是，由于市场需求是千变万化的，设计生产能力很难与市场的实际需求完全吻合，这就需要设计柔性的生产量。

     ·时间的柔性：

     当市场需求发生改变的情况下，生产线上生产量的调整是需要一定时间的。例如，生产线生产某种产品的能力原来为每月500吨，现在要调整为每月生产800吨，这就需要一定的时间来完成生产能力的变化。因此，柔性的生产方式还体现在时间的柔性上。

     通过对生产制造部门的设备、工序编排的柔性化，就可以使这两种方式并行存在，优势互补。

     此外，企业还应该使人员训练和变动也具有柔性：人员训练具有柔性，就可以培养出多能工；人员变动具有柔性，就可以根据生产量的变动，弹性的增加或减少生产线的作业人数，尽量用较少的人力完成较多的生产。需要注意的是，JIT与劳动市场的自由化是相互配套的，没有自由劳动力的交换市场，JIT的柔性化是不可想象的。

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１４、Tatk　Ｔｉｍｅ生产节拍

     takt 是一词是德语的指挥,用以调节演奏的节奏，T/T 節拍時間﹐根據客戶需求量與工廠可供時間所得之生產節拍，即是瓶頸站時間也是可滿足客戶需求的生產節拍. 生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。

应用范围：

     生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节控制，通过节拍和生产周期的比较分析，在市场稳定的情况下，我们可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。

     生产节拍应用的另一个作用是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品数量。

     生产节拍的使用将会使生产现场的作业规律化，达到生产活动的稳定，实现定置管理，并作为现场生产效率改善的依据。

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１５、OEE设备综合利用率

     OEE=Overall Equipment Effectiveness（全局设备效率）.通过对机器的利用率,停机时间,和品质等综合因素的考虑,用公式计算出来.通过调查,在一般运行比较好的公司,OEE应当>=85，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。它由可用率，表现性以及质量指数三个关键要素组成 ，即：(s
     CZ
     z6Zo#N [1] G
     hwww.6sq.netOEE=可用率X 表现性 X质量指数。

应用范围：

     通过对企业设备OEE的计算过程可以了解到企业设备运转过程中的各种损失，从而有针对性的改善企业设备运转状况，提高生产效率等。

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１６、均衡化生产

     即在向前工序领取零件时应均衡的使用各种零部件，实现混流生产，这就需要产品生产的数量及种类都保持均衡，防止可能出于每一时间段内集中领取或生产同一种零件，而造成前、后方工序的闲忙不均，及由此引起的生产混乱。
     当后到工序取料时在时间、数量和种类上经常好无规则的变动，就会使前工序无所适从，从而不能不准备充足的库存及设备或人力应付取料数量变动情况，这就会造成人、物、设备的闲罢与浪费。

应用范围：

     1、在制定生产计划时就必须加以考虑工艺路线，将其体现在产品的生产顺序计中
     2、在制造阶段均衡化生产通过专用设备通用化来制定产品的标准作业，不充许有瓶胫产生
     3、总装线上以最小批量装配和输送成品，实现“单件”流管理，以减少等待
     4、各工序按一定的生产速度和一定的数量进行生产，实现生产的同步化
     5、通过看板来实时调整取料的频率或生产的频率来改变生产的批量来实现多品种小批量的混流生产。而不是改变工艺路线还实现（前面1条以说明在计划中就要考虑工艺路张形成生产的标准化）
     6、缩短生产的前置即实现设备的快速调整与转换（准备在下个专题中讲述）

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１７、看板管理（kanban）

     管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

应用范围：

     1、生产活动的信息反馈及时、高效，具有“自律”能力；

     2、看板随物流而动，使信息流融于物流之中，易于管理；

     3、库存量低，质量在生产过程中得到控制；

     4、使生产中许多问题暴露出来，促使企业不断改善。

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１８、改善Kaizen

     通过对整条价值流，或某个单一工序，进行持续改进，实现以最少的浪费创造更多的价值。

应用范围：

     持续改善分为两个层次（Rother和Shook 1999, p.8）：
     1．?整条价值流的改善，由管理层负责推动实施。

     2．?单个生产工序的改善，由工作团队领导负责实施。

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１９、TQM（全面质量管理）

     ＴＱＭ（Ｔｏｔａｌ　Ｑｕａｎｔｉｌｙ　Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量的全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意的产品的系统管理活动。为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。

应用范围：

     １、缩短总运转周期

     ２、降低质量所需的成本

     ３、缩短库存周转时间

     ４、提高生产率

     ５、追求企业利益和成功

     ６、使顾客完全满意

     ７、最大限度获取利润

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２０、ＪＩＴ（准时化生产）

     ＪＩＴ（ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ准时化生产）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。

应用范围：

     JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。

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