在TPM诞生之前，预防保全的PM一般归结为TPM的起源时期，因为它具备了TPM预防思想的特征，称为第一个时期。第二时期就是TPM的母体，即生产保全的PM。第三个时期就是TPM诞生的20世纪70年代，称为旧TPM时期。第四个时期是20世纪80年代末90年代初的新TPM时期。第五个时期是结合21世纪特点的现代TPM时期。

    预防保全时期
    TPM是从设备管理发展起来而走向世界的。所谓设备管理，包括设备的计划与保全（保全是指维持和改善两大类活动，包含保护完整、保证正常、日常管理、维护修理等）活动，是指从设备的企划、设计阶段到设备终老而废弃的一生的活动。二战看，日本企业的设备非常陈旧，故障随时发生，普遍的观点是要等到设备坏了以后才进行处理，认为这种事后保全方式是天经地义的。可美国企业界却不这么认为，他们觉得这样不可思议，正确的思维方式中只要设备还可以使用，更换就觉得可惜，那是浪费鲸。这种思想到了几十年后的今天，还大量存在于我们国家想当多的国有或民营企业，这是笔者在指导和访问的部份企业所得到的感触。他们使用设备就像封建社会使用包工一样，只要他有一口气，就不能让他闲着，哪怕效率低一点也无所谓，螺丝掉了不补上，部件坏了不及时更换，小病等到大病以后处理，蚁穴不堵，等到溃堤后再救灾，真叫人无法相信是事实。三年前，我曾经买了一台电脑因频繁使用却从不保养，前半年还没问题，到了下半年就出故障了。这时我才着手维修，可以已经太迟了，显示器和硬盘都已经奄奄一息了。如果我及早开始保养这台电脑，那么我现在还能享受它的使用价值。如今我必须花更多的时间和金钱来更换一部新电脑，不符合综合成本的最低原则。由此可见，急功近利反而会破坏珍贵的资产――或许是一台电脑、一台昂贵的ROBOT（机器人），也有可能是自己的身体或自然环境。直到二战后，这种预防保全的思维才逐渐被日本越来越多的企业认同，这种思维的转变和即刻行动给许多装置产业带来了巨大成果，因此预防保全得以推广。

    预防保全的保全是指维持有机能的物质的全部（完全、最佳的状态）的意思，为此要以行动来预防，比如在出现问题之前预先用行动阻止就比较好。那么，有机能的物质是指什么呢？它与机能丧失的状态和预防保全的种类有什么样的关系呢？预防保全的行动包括防止劣化、测定劣化及劣化复原3种活动，这些如果与人类的预防医学比较起来就很容易理解。

    PM（Productive Maintenance）生产保全时期
    初期的预防保全是对保全系进行体系化，制定保全基准并依此开展点检、整备或更换等，它是以保全部门中心来开展的。诚然，以此系统为导向的PM对于奠定日本设备保全的基础起了很大的作用。然而所需保全工时相当多，再加上没有信赖性技术理论和自主管理的概念，因此综合效果比较差，只能局限在装置产业推广。后来在美国的GE公司提出高生产性的保全，即“生产保全”，从此大力提倡有目的有意识的PM活动。随后日本为了提高成果，推出以目标为导向的PM即“赚钱的PM”，因而预防保全的PM成为了生产保全的PM。

    旧 TPM（Total Productive Maintenance）时期

    20世纪60年代后期的日本，汽车和家电等产业都在向机械化或自动化方向发展，设备管理也就显得尤其重要，越来越多的企业开始导入PM。其中直接连接了生产系统的TPS丰田生产方式最具代表性。由于生产线员工也加入PM活动，因此叫做全员参与的PM，这里的全员参加就是当初“Total”的意思。由于这种结构对日本人非常合适，所以逐渐被企业引进，并有相当多的企业获得巨大成果。这种以生产部门或工厂为中心的TPM称为旧TPM时期，直到20世纪80年代后期才开始向集团或关联公司波及。

    新 TPM（New TPM）时期

    TPM之花一开，很快就扩大为整个集团公司的TPM。随着顾客要求品种的多样化、产品的廉价化、生产的少量化，产品开发周期的缩短化，以买方主导的生产已经完全成为了主宰，因此TPM的“M”实际上完全就是“Maintenance &Management”。浪费的概念也从单纯的阻碍生产效率的损失，变成为节减成本为目的的损失改善，而把营业、开发、采购等包括进来，提倡贯穿产品的全部关联部门开展合作工程（Concurrent Engineering）。TPM即是生产革新，更是改革产品生产的重要手段。

    现代 TPM（Toder TPM）时期
    TPM的诞生是在丰田公司的关联供应商日本电装开始的，因此TPM很快在丰田株式会社普及。在汽车产业、机械、半导体等加工组装产业也相继得到普及后，80年代再普及到化学、食品、烟草、建筑、陶瓷、石油等所谓的装置的行业，其中收集了1971～1992年日本TPM历届颁奖公司的情况，表中已经按行业作了分类，数字是获奖公司的数目。

    TPM活动是以生产部门为中心来开展的，现在也没有改变，但远远不是TPM的全部，它正发力迅速扩大到生产以外的部门，例如，事务部门的TPM、技术部门的TPM、营业部门的TPM。TPM逐渐向所有部门参透并成功探索出相应的活动方法。

    亚洲地区，日本有近 2/3的大企业推行TPM，韩国的三星、LG、现代汽车，台湾的中华映管，新加坡的NacriIndustry，印度尼西亚的尤尼利巴，马来西亚的Texas Instruments，中国的青岛海信、广东福地、创维集团等。

    欧洲国家，如比利时（ VOLVO EUROPA）、德国（VW）、波兰（SAAB-BALMET）、法国（SOLLAC.FOS、MBK、RENAULT雷诺车）、意大利（FIAT）、瑞典、挪威（Hyaro Aluminium）、荷兰、葡萄牙。
美洲国家，如美国的 FORD MOTOR、YAMAHA电机、P&G、ALCOA、CODAK，巴西的大学开设TPM课程，哥伦比亚的Cail、墨西哥的Texas Instrument。